Progresywne profilowanie w automatyzacji marketingu

Z badań MarketingSherpa wynika, że osoby podające nam swoje dane w formularzach internetowych często podają je nieprawdziwe. Najczęściej zdarza się to w odniesieniu do numeru telefonu ponieważ leady nie będące jeszcze gotowe do zakupu nie chcą aby przedstawiciel handlowy się z nimi kontaktował. 

Rozwiązaniem służącym do uniknięcia podawania błędnych informacji jest wykorzystanie danych zewnętrznych lub progresywne profilowanie (progressive profilling). 

 Mało zainteresowany, potencjalny klient będzie chciał uniknąć ujawniania danych ale wraz ze wzrostem tego zainteresowania oraz nawiązaniem komunikacji z firmą będzie on bardziej otwarty na powiedzenie nam kim jest i skąd przychodzi. Wobec tego układając ścieżkę pielęgnacji leada (lead nurturing), czyli cykl postępowania, które ma doprowadzić potencjalnego klienta do zakupu na każdym etapie prosimy go, o podawanie dodatkowych danych. 

Podczas pierwszej rejestracji możemy zebrać tylko konieczne dane do prowadzenia dalszej komunikacji czyli imię i adres email. Zazwyczaj odbywa się ona w sytuacji braku zaufania do firmy proszącej o dane więc im ich będzie mniej tym ludzie chętnej będą je podawać. Kolejny etap charakteryzuje się tym, że lead ma już podstawową wiedzę o naszej firmie, identyfikuję ją z tym co otrzymał po pierwszej rejestracji i teraz chce dostać więcej. To jest dobry etap aby dopytać o firmę, stanowisko, powód zainteresowania. Kolejne etapy to zazwyczaj dużo większe zainteresowanie lub dużo ciekawsze zasoby, o które potencjalny klient prosi np. wzięcie udziału w webinarze.  Wtedy jest najlepszy moment do uzupełniania swojej wiedzy o dane typu budżet, którym dysponuje czy czas realizacji projektu itp.

Progresywne profilowanie zostało użyte w kampanii firmy McAffe. Na pierwszym etapie firma pytała, w krótkim formularz o podstawowe dane takie jak imię, nazwisko, firma i adres e-mail. Dane te należało wpisać do tzw. lightbox czyli oknie ukazującym się na warstwie strony www, a tło jest przyciemnione.  

Kolejny etap to konieczność podania kolejnych informacji takich jak pozycja w firmie oraz liczba pracowników. Pierwsza informacja służy do określenia dopasowania do profilu klienta oraz rodzaju komunikacji, która będzie stosowana w przyszłości, natomiast druga informacja służy do określenia wielkości firmy. W tym formularzu McAfee prosi również o informacje nieobowiązkowe takie jak nazwa konta na twitterze, rolę w podejmowaniu decyzji (czy wpływasz na decyzję czy jesteś osobą podejmującą decyzję) oraz czas w jaki klient planuje zamknąć projekt. Pola informacji poprzednio podane przez leada są już wypełnione ale można je poprawić. Ułatwia to wypełnienie dłuższego formularza ale też umożliwia poprawienie danych, które poprzedni podało się błędnie.

\\

Na ostatnim etapie firma wymaga danych teleadresowych takich jak numer telefonu oraz adres. To już jest przygotowanie do indywidualnego kontaktu z potencjalnym klientem. 

W ten sposób można zebrać sporą ilość informacji o kliencie i jego planach zakupowych jednocześnie dbając o wiarygodność danych. 

Sojusz sprzedaży i marketingu

Czy w twojej firmie dział sprzedaży kocha swój dział marketingu za wsparcie jakie dostaje? Czy dział marketingu docenia ciężką pracę handlowców?

Jeśli tak jednak się nie dzieje to nie jesteś wyjątkiem. 61% marketerów na rynku B2B wysyła leady bezpośrednio do sprzedaży pomimo tego, że tylko 27% przejdzie proces kwalifikacji (źródło: MarketingSherpa). Marketing traci pieniądze na pozyskanie niepotrzebnych leadów, a sprzedaż trwoni swój czas na kontakt z firmami, które nic nie kupią. To sytuacja frustrująca obie strony. 

Czas na zmianę. Jest nią unifikacja sprzedaży i marketingu (sales and marketing alignment). A po co nam taka zmiana? Statystyki świadczą same za siebie.

Aberdeen Group sprawdził, że organizacje, w których jest silna unifikacja działań działów sprzedaży i marketingu osiągają 20% wzrost przychodów, nawet w czasach kryzysowych, w porównaniu do organizacji gdzie takiej unifikacji nie ma, które notują spadek przychodów o 4%.

SiriousDecisions zbadał, że organizacje B2B z silnie połączonymi działami marketingu i sprzedaży osiągają roczny wzrost przychodów 24% szybciej.

CSO Insights w opracowaniu Sales Performance Optimalization opublikowanym w 2011 roku podał, że organizacje, w których występuje adoptowalny, elastyczny proces unifikacji sprzedaży i marketingu mają średnio o 10% więcej przedstawicieli handlowych w planie. 

No i najważniejsze. Wreszcie dział sprzedaży kocha swój marketing ;-)


Pierwsza fala takich działań miała miejsce podczas powstania sektora firm internetowych, które prowadząc sprzedaż przez internet łączą funkcje sprzedażowe i marketingowe w jedną odpowiadającą za cały proces od generowania ruchu na stronie www do zamknięcia sprzedaży oraz obsługi posprzedażnej. Ominęło to jednak większość przedsiębiorstw działających na rynku B2B z tradycyjną strukturą pionową działów. 

Teraz obserwujemy drugą falę zmian organizacyjnych w firmach silnie nastawionych na efektywność sprzedaży i kontrybucję działu marketingu w generowaniu przychodów. Czynnikami wymuszającymi takie zmiany jest nie tylko chęć podniesienia efektywności ale także zmiana zachowań współczesnego klienta, rozwój technologii wykorzystywanych w internecie oraz wprowadzenie rozwiązań generowania popytu, które wymagają aby proces pozyskania nowych klientów zaczynał się w marketingu, kończył w sprzedaży oraz był mierzalny na każdym ze swoich etapów.

Takie proces składa się z kilku etapów.


1. Wspólny plan biznesowy. 
Jak często się zdarza, że marketing jest rozliczny zupełnie z czegoś innego niż sprzedaż. Trudo się dogadać komuś kto ma inne cele.

2. Wspólny lejek sprzedażowy (sales funnel).
Kiedy dział handlowy ściśle rozlicza się z każdej fazy pozysku klienta, a dział marketingu, odpowiedzialny za to co na samej górze do lejka trafia, radośnie tworzy niemierzalne kampanie trudno o efektywną współpracę. Obecnie klient sam rozpoczyna interakcję z firmą np. poprzez poszukiwania na stronie internetowej, a w związku z tym, że jest to narzędzie w rękach marketingu to wymusza na nim zajęcie się górnymi partiami lejka sprzedażowego.

3. Wspólne cele kampanii marketingowych.
Oczywiście określone w ściśle kwantyfikowalnych miarach takich jak wielkość wygenerowanego przychodu, liczba zakwalifikowanych leadów, liczba zarejestrowanych na stronie www potencjalnych klientów etc.

4. Wspólna definicja leadów, które są gotowe do zakupu.
Czyli określenie cech demograficznych (np. branża, wielkość firmy, stanowisko), oraz cech behawioralnych (poziom zainteresowania zakupem, działania podejmowane aby wybrać dostawcę), które łącznie występując powodują, że taki lead trafia do działu sprzedaży.

5. Jasny podział odpowiedzialności za leady. 
Wzajemne ustalenie tego, kto, kiedy i na jakim etapie podejmuje kontakt z klientem.

6. Uzgodnienie standardu jakości danych.
Ustalenie jakie dane obie strony powinny wprowadzać do systemu CRM aby móc skontaktować się z klientem, zakwalifikować go do odpowiedniego segmentu, raportować i prognozować sprzedaż na ich podstawie.

7. Wspólne miary sukcesu.
Ostatecznie aby móc powiedzieć, że się udało to oba działy powinny mierzyć to samo w ten sam sposób co oznacza, że dane wyciągamy z tego samego systemu informatycznego, dotyczą tych samych okresów i ujęte w ten sam sposób. Z moich korporacyjnych doświadczeń wynika, że nie jest to wcale takie proste.

Unifikacja sprzedaży i marketingu nie jest wcale łatwym procesem. Zwłaszcza w firmach mało elastycznych o ugruntowanej strukturze. Dlatego też warto do niej zaprosić zewnętrznego konsultanta, który jako osoba niezależna będzie koordynować cały proces.

Włącz się w dyskusję na grupie Metamarketing w Linkedin 

Rok 2013 rokiem zmian KPI handlowców

www.freedigitalphotos.net

Wydanie specjalne styczniowego numeru Harvard Business Review otwiera artykuł pt. „Mocne i słabe strony działów handlowych polskich firm”. Wyniki badania ICAN Research na temat elementów sprzedaży, z którymi polskie działy handlowe sobie nie radzą są skwitowane hasłem - Handlowcy są wciąż głównie „gadającymi broszurami” ponieważ nie potrafią sobie radzić z generowaniem leadów, cross/up-sellingiem oraz unikaniem sprzedaży ceną za to najbardziej im wychodzi prezentacja oferty i wykazywanie wyróżników od konkurencji.

Czy aby na pewno jest to wina handlowców, że nie radzą sobie z funkcjami, które dopiero w czasach dekoniunktury nabierają na znaczeniu? Śmiem twierdzić, że nie. Problem tkwi zarządzaniu działem handlowym w taki sposób aby był w stanie elastyczne reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe. Jednym z takich elementów jest umiejętne wyznaczenie KPI.

W czasach koniunktury sprawa jest prosta. Firma się rozwija, rynek idzie do góry, a więc i klienci więcej kupują. W wielu firmach cele dla poszczególny przedstawicieli handlowych są jasne. Wolumen sprzedaży plus wzrost wynikający z biznes planu z zakładką na to, że część osób nie zrealizuje. Jak masz szczęście i trafi ci się „tłuściutki” klient to na nim sobie jedziesz robiąc plan sprzedaży, a jak dostaje ci się terytorium, na którym takiego klienta firma nie ma w swoim portfolio to i plan jest skromniutki, a więc cięższą pracą można dowieść wyniki do poziomu gdzie zaczyna się premia. Gorzej jak klienci się „odchudzają” i kupują mniej. Wtedy role się odwracają i wcześniejsze „gwiazdy sprzedaży” mają problemy, a presja na obniżanie cen jest olbrzymia.

Czas zmienić KPI. Już jak zamiast wolumenów sprzedaży ustawimy cele na przychody presja na cenę spadnie.  Taki ruch wymusi mentalne przestawienie na sprzedawanie wartości nie ceny. Oczywiście nie załatwi to umiejętności takiej rozmowy z klientem aby nie cena odgrywała w niej główną rolę. Do tego potrzeba jeszcze szkoleń i wsparcia marketingowego niemniej bez wewnętrznego przekonania ludzi o tym, że w ich interesie jest dbać o cenę żadne szkolenia nie pomogą. Ustawienie KPI na przychody też nie załatwi nam sprawy „pasących się” na dużych klientach przedstawicieli handlowych, którzy nawet w gorszych czasach pozostaną raczej bierni jak tylko ich koszyk będzie w stanie ich jako tako wyżywić, a ewentualnie pozostaje im dotrwanie do kolejnego planu sprzedaży. Z własnych obserwacji wiem, że handlowca, który robi swój plan nic nie jest w stanie zmusić aby pozyskiwał więcej klientów, nawet jeśli wokół firma się wali.

Tak więc kolejnym rozwiązaniem jest ustawienie planu na pozysk obok planu na całkowite przychody. Nagle okazuje się, że aby dostać premię nie wystarczy już tylko „paść” obecnych klientów ale niestety należy zacząć sprzedawać. Takie przestawienie KPI często odwraca do góry nogami listę najlepszych i najgorszych handlowców, którzy zaczynają dzielić się na „pasterzy” świetnie radzących sobie z utrzymaniem klientów i „myśliwych”, którzy sprawdzają się w zdobywaniu nowych.  To już jest znacząca zmian w kierunku przygotowania organizacji sprzedażowej do radzenia sobie w trudnych czasach. Ten sposób wyznaczania celów wymusza dodatkową presję na generowanie leadów, które w badaniu cytowanym przez HBR wypadło bardzo słabo.

Należy jednak pamiętać o tym, że handlowiec to człowiek czynu, z energią podchodzący do nowych wyzwań i motywowany pieniędzmi. Jeśli mu wyznaczymy cele na pozysk to łatwo zapomni, że firma ma w swojej ofercie produkty, które z zyskiem można byłoby sprzedać obecnym klientom, zamiast rzucać się w wir pozyskiwania nowych nabywców po niskiej marży.  Tak więc dochodzimy do kolejnej modyfikacji i ustawiamy plan na łączny przychód + plan na pozysk + plan na rozwój (w trudnych czasach plan na rozwój łatwiej robić cross sellingiem). Całość robi się już nieco skomplikowana więc łatwiej przejść na system punktowy gdzie plan jest określony w przychodach ale już system prowizji jest ustawiony w punktach do osiągnięcia. Wprowadzamy wtedy system jakościowy, a nie tylko ilościowy.

Jak już mamy punkty to możemy modyfikować dalej i nagradzać za sprzedaż bardziej rentownych produktów. Być może napracować się trzeba przy nich więcej, być może przychody zaliczane do planu będą mniejsze ale punktów liczonych do premii będzie więcej, a w końcu jak się człowiek męczy w trasie cały rok to o tę premię mu chodzi, a nie o biznes plan firmy.

Tym samym zmieniając KPI przedstawicieli handlowych przestawiliśmy ich celowniki na te elementy, które badanie ICAN uznało za najsłabsze czyli generowanie leadów, up/corss-selling i sprzedaż wartością nie ceną. Co robić jak to nie wystarcza. Kiedy podnosi się lament, że na moim terenie to już nie ma klientów do pozyskiwania i nagle większość przestaje robić swoje cele. Błędem byłoby to ignorować ponieważ w tym zawodzie z wielkiego poziomu energii łatwo wpada się w dołek wypalenia zawodowego. Jednego roku można odbierać nagrody dla najlepszego sprzedawcy, a drugiego być na liście do zwolnień. 

Wtedy, a właściwe to od razu na początku zmagania się z nowym sposobem wyznaczania celów działu handlowego należy przyjrzeć się koszykom i terytoriom. Odrzucić proste założenie, że z danego terytorium to ma być przychody z roku poprzedniego razy x% wzrostu, a zacząć planować w oparciu o możliwości biznesowe na danym terytorium oraz obciążenie poszczególnych przedstawicieli handlowych kluczowymi klientami. Zmian koszyków i terytoriów wyzwala kolejne nowe możliwości, na których nawet w trudnych czasach możemy budować wzrosty.

Powyżej przedstawiłem tylko niewielką paletę narzędzi jakie można stosować do podnoszenia efektywności sprzedaży. Dział handlowy to kluczowa i jednocześnie niezwykle kosztowna część firmy i jako taki jest pierwszy kolejce do stosowania usprawnień biznesowych bo wiara w niezastąpionego KAMa z teczką pełną wizytówek już się skończyła tak jak wiara w czarownice.

Globalne trendy. Zbyt duża ilość danych do przetworzenia.

W 2009 roku Andreas Weigend Chief Scientist w  Amazon.com twierdził i pytał “W 2009 roku więcej danych będzie generowane przez osoby prywatne niż przez całą historię ludzkości do 2008. Nadmiar informacji jest poważniejszy niż kiedykolwiek. Jakie są tego konsekwencje dla marketingu?”

Systemy bilingowe i CRM, dostępne bazy danych, formularze rejestracyjne, media społecznościowe zalewają marketing nieograniczonym potokiem danych o klientach, ich zachowaniach zakupowych, potrzebach. Z własnej praktyki wiem, że posiadając obszerną bazę danych klientów np. 200 tyś. rekordów nie ma takiego zespołu analitycznego, który byłby wystarczający do przygotowania wszystkich potrzebnych raportów, jak również tak wydajnego sprzętu informatycznego, który duże ilości danych byłby w stanie przetwarzać na bieżąco. Dlatego też codziennością pracy działu marketingu jest oczekiwanie na niezbędną analizę zgromadzonych informacji po to aby podjąć decyzję opartą na twardych danych. W takiej sytuacji działania marketingowe mają charakter jednorazowych inicjatyw przeprowadzanych na wyselekcjonowanej grupie klientów.

Mając do dyspozycji taką ilość informacji chciałoby się operować na całej bazie i reagować na bieżąco na zmiany zachowań klientów. Więcej, chciałoby się wzbogacać zgromadzone dane o kolejne dostępne w sieci np. z mediów społecznościowych tak aby tworzyć dokładniejsze profile klientów i ich potrzeb. W końcu w marketingu nie ma takiej ilości informacji o klientach, o której można byłoby powiedzieć, że jest ich za dużo.  Systemy informatyczne przepełnione informacjami, lecz obsługiwane w sposób manualny, nie są w stanie spełnić oczekiwań marketera. Potrzebne są rozwiązania pozwalające na automatycznym śledzeniu działań klientów oraz automatycznym dopasowaniu i dostarczeniu im informacji lub oferty.   

Systemy już są. Automatyzacja marketingu osiągnęła już swój punkt przełomowy w USA gdzie w 2012 roku prawie 50% firm działających w sektorze B2B zamierza wdrażać lub rozwijać swoje rozwiązania automatyzacyjne. Lecz program to nie wszystko potrzebna jest też wiedza o tym jak ułożyć procesy wewnątrz firmy i w kontakcie z klientem aby wydane pieniądze na software przyniosły oczekiwany zwrot z inwestycji. Pojawia się pole działania dla osób, które „zjadły zęby” na prowadzeniu kampanii pozyskowych bazujących na głębokich analizach danych o zachowaniu klientów.   

Grzegorz

Zaciekawił Cię ten temat? Więcej na www.metamarketing.eu

6 sposobów mierzenia efektywności działań marketingowych w mediach społecznościowych

www.FreeDigitalPhotos.net

Jeżeli twoja agencja reklamowa mówi Ci, że w kampanii w mediach społecznościowych chodzi o  liczbę lajków na stronie facebookowej czy komunikację brandu, a twój szef nie wie o co w tym chodzi. To wiadomo, że chodzi o pieniądze tylko, że nie twoje, a te wzięte przez agencję.

Pracując w firmie B2B bardzo dobrze wiem jedno. Jak planuję jakiekolwiek działania promocyjne to muszę wiedzieć ile to na końcu przyniesie pieniędzy. Zdrowe podejście w marketingu koszt – przychód odnosi się również do przestrzeni społecznościowej.

 A więc jak się do tego zabrać? 

Najprostszą metodą jest mierzenie bezpośrednich efektów sprzedaży

Kampania w SM (social media) kieruje do strony www, na której można dokonać transakcji i wielkość sprzedaży jest bezpośrednim efektem prowadzonej kampanii.

      1.  Kampania SM > Strona SM (facebook, twitter, inna)  >  strona transakcji  >  przychody ze sprzedaży.

Jeśli zysk wygenerowany ze sprzedaży przewyższy koszt kampanii to możemy powiedzieć, że nasze działania odniosły sukces. Nie wszystko jednak da się tak mierzyć.

Innym sposobem jest wyizolowanie efektu kampanii na wielkość sprzedaży. W czasie, w którym nie prowadzimy żadnych innych kampanii promocyjnych tylko kampanię w SM możemy przypisać cały wzrost sprzedaży naszej kampanii. Jest to metoda pośrednia obarczona  ryzykiem błędu niemniej pokazująca nam w pośredni sposób konkretne efekty. Pamiętać należy o uwzględnieniu czynnika sezonowości  sprzedaży.

2.    

      2. Kampania SM  >  (Sprzedaż online + offline) – (sprzedaż online + offline z okresu, w którym nie były prowadzone działania SM) x sezonowości sprzedaży  >   przychody ze sprzedaży SM.  

Kolejnym sposobem jest oparcie miernika na liczbie pozyskanych i sprzedanych leadów. Tu cele kampanii możemy sobie wyznaczać również na każdym etapie procesu sprzedażowego. Np. liczba pozyskanych leadów, liczba zakwalifikowanych ledów, liczba sprzedanych ledów. Kolejne etapy i cel cząstkowe mogą wyglądać tak:

3.    

      3. Kampania SM >  Liczba pozyskanych leadów  >  liczba wartościowych leadów (kwalifikacja) >  liczba sprzedanych leadów >  wielkość sprzedaży po kampanii SM.

Pośrednią metodą jest również segmentacja klientów ze względu na punkty styku (marketing touch-points). Do tego celu powinniśmy mieć narzędzie mierzące skąd przychodzi do nas klient. Może to być również prosta ankieta jako element strony internetowej, ankieta w punkcie zakupu, element sprawozdawczości handlowców w procesie sprzedaży. W tym przypadku zidentyfikujemy sprzedaż jaką wygenerowali klienci deklarujący swoje zainteresowanie dzięki promocji w mediach społecznościach.

4.    

      4. Kampania SM > liczba pozyskanych klientów deklarujących swoje zainteresowanie dzięki mediom społecznościom >  wielkość sprzedaży

Program lojalnościowy jest również doskonałym sposobem mierzenia efektywności naszych działań. Opierając naszą kampanię o specjalnie stworzony do SM program lojalnościowy łatwo zidentyfikujemy przychody bezpośrednio związane z tym działaniem.

5.    

      5. Kampania SM > Program lojalnościowy SM > wielkość sprzedaży klientów biorących udział w programie lojalnościowym

Coraz częściej nowoczesne systemy CRM posiadają wbudowane mechanizmy łączące działania w mediach społecznościach z naszym wewnętrznym systemem CRM. Dzięki temu nie tylko możemy łatwo zidentyfikować pozyskanych klientów ze źródeł SM ale również mieć pełen obraz potencjalnego klienta podczas całego procesu sprzedaży. System CRM czytając profile linkedin, facebook itp. Dostarcza przedstawicielowi handlowego wielu dodatkowych informacji o potencjalnym kliencie, które z powodzeniem mogą zostać wykorzystane w procesie sprzedaży. Np. taką funkcjonalność ma działający w chmurze system amerykańskiej firmy Salesforce.com.  

6.    

      6. Kampania SM > Liczba leadów wraz z uzupełnionymi danymi w systemie CRM >  liczba sprzedanych leadów > wielkość sprzedaży

Ciekaw jestem innych sposób wyznaczania celów dla kampanii w mediach społecznościowych oraz mierzenia ich wyników sprzedażowych 

Wejdź na stronę Metamarketing i pobierz darmowy e-book na temat mierzenia ROI w social media marketing.

Zapraszam do dyskusji w grupie Metamarketing na Linkedin.
Wystarczy kliknąć:

http://lnkd.in/5VJkkC