 |
| www.freedigitalphotos.net |
Wydanie
specjalne styczniowego numeru Harvard Business Review otwiera artykuł pt. „Mocne
i słabe strony działów handlowych polskich firm”. Wyniki badania ICAN Research
na temat elementów sprzedaży, z którymi polskie działy handlowe sobie nie radzą
są skwitowane hasłem - Handlowcy są wciąż głównie „gadającymi broszurami”
ponieważ nie potrafią sobie radzić z generowaniem leadów, cross/up-sellingiem
oraz unikaniem sprzedaży ceną za to najbardziej im wychodzi prezentacja oferty i
wykazywanie wyróżników od konkurencji.
Czy aby na
pewno jest to wina handlowców, że nie radzą sobie z funkcjami, które dopiero w
czasach dekoniunktury nabierają na znaczeniu? Śmiem twierdzić, że nie. Problem
tkwi zarządzaniu działem handlowym w taki sposób aby był w stanie elastyczne
reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe. Jednym z takich elementów jest
umiejętne wyznaczenie KPI.
W czasach
koniunktury sprawa jest prosta. Firma się rozwija, rynek idzie do góry, a więc
i klienci więcej kupują. W wielu firmach cele dla poszczególny przedstawicieli
handlowych są jasne. Wolumen sprzedaży plus wzrost wynikający z biznes planu z
zakładką na to, że część osób nie zrealizuje. Jak masz szczęście i trafi ci się
„tłuściutki” klient to na nim sobie jedziesz robiąc plan sprzedaży, a jak
dostaje ci się terytorium, na którym takiego klienta firma nie ma w swoim
portfolio to i plan jest skromniutki, a więc cięższą pracą można dowieść wyniki
do poziomu gdzie zaczyna się premia. Gorzej jak klienci się „odchudzają” i
kupują mniej. Wtedy role się odwracają i wcześniejsze „gwiazdy sprzedaży” mają
problemy, a presja na obniżanie cen jest olbrzymia.
Czas zmienić
KPI. Już jak zamiast wolumenów sprzedaży ustawimy cele na przychody presja na cenę
spadnie. Taki ruch wymusi mentalne
przestawienie na sprzedawanie wartości nie ceny. Oczywiście nie załatwi to
umiejętności takiej rozmowy z klientem aby nie cena odgrywała w niej główną
rolę. Do tego potrzeba jeszcze szkoleń i wsparcia marketingowego niemniej bez
wewnętrznego przekonania ludzi o tym, że w ich interesie jest dbać o cenę żadne
szkolenia nie pomogą. Ustawienie KPI na przychody też nie załatwi nam sprawy „pasących
się” na dużych klientach przedstawicieli handlowych, którzy nawet w gorszych
czasach pozostaną raczej bierni jak tylko ich koszyk będzie w stanie ich jako
tako wyżywić, a ewentualnie pozostaje im dotrwanie do kolejnego planu sprzedaży.
Z własnych obserwacji wiem, że handlowca, który robi swój plan nic nie jest w
stanie zmusić aby pozyskiwał więcej klientów, nawet jeśli wokół firma się wali.
Tak więc
kolejnym rozwiązaniem jest ustawienie planu na pozysk obok planu na całkowite
przychody. Nagle okazuje się, że aby dostać premię nie wystarczy już tylko
„paść” obecnych klientów ale niestety należy zacząć sprzedawać. Takie
przestawienie KPI często odwraca do góry nogami listę najlepszych i najgorszych
handlowców, którzy zaczynają dzielić się na „pasterzy” świetnie radzących sobie
z utrzymaniem klientów i „myśliwych”, którzy sprawdzają się w zdobywaniu
nowych. To już jest znacząca zmian w
kierunku przygotowania organizacji sprzedażowej do radzenia sobie w trudnych
czasach. Ten sposób wyznaczania celów wymusza dodatkową presję na generowanie
leadów, które w badaniu cytowanym przez HBR wypadło bardzo słabo.
Należy jednak
pamiętać o tym, że handlowiec to człowiek czynu, z energią podchodzący do
nowych wyzwań i motywowany pieniędzmi. Jeśli mu wyznaczymy cele na pozysk to
łatwo zapomni, że firma ma w swojej ofercie produkty, które z zyskiem można
byłoby sprzedać obecnym klientom, zamiast rzucać się w wir pozyskiwania nowych
nabywców po niskiej marży. Tak więc
dochodzimy do kolejnej modyfikacji i ustawiamy plan na łączny przychód + plan
na pozysk + plan na rozwój (w trudnych czasach plan na rozwój łatwiej robić
cross sellingiem). Całość robi się już nieco skomplikowana więc łatwiej przejść
na system punktowy gdzie plan jest określony w przychodach ale już system
prowizji jest ustawiony w punktach do osiągnięcia. Wprowadzamy wtedy system
jakościowy, a nie tylko ilościowy.
Jak już mamy
punkty to możemy modyfikować dalej i nagradzać za sprzedaż bardziej rentownych
produktów. Być może napracować się trzeba przy nich więcej, być może przychody
zaliczane do planu będą mniejsze ale punktów liczonych do premii będzie więcej,
a w końcu jak się człowiek męczy w trasie cały rok to o tę premię mu chodzi, a
nie o biznes plan firmy.
Tym samym
zmieniając KPI przedstawicieli handlowych przestawiliśmy ich celowniki na te
elementy, które badanie ICAN uznało za najsłabsze czyli generowanie leadów,
up/corss-selling i sprzedaż wartością nie ceną. Co robić jak to nie wystarcza. Kiedy
podnosi się lament, że na moim terenie to już nie ma klientów do pozyskiwania i
nagle większość przestaje robić swoje cele. Błędem byłoby to ignorować ponieważ
w tym zawodzie z wielkiego poziomu energii łatwo wpada się w dołek wypalenia
zawodowego. Jednego roku można odbierać nagrody dla najlepszego sprzedawcy, a
drugiego być na liście do zwolnień.
Wtedy, a
właściwe to od razu na początku zmagania się z nowym sposobem wyznaczania celów
działu handlowego należy przyjrzeć się koszykom i terytoriom. Odrzucić proste
założenie, że z danego terytorium to ma być przychody z roku poprzedniego razy
x% wzrostu, a zacząć planować w oparciu o możliwości biznesowe na danym
terytorium oraz obciążenie poszczególnych przedstawicieli handlowych kluczowymi
klientami. Zmian koszyków i terytoriów wyzwala kolejne nowe możliwości, na
których nawet w trudnych czasach możemy budować wzrosty.
Powyżej przedstawiłem tylko niewielką paletę narzędzi jakie można stosować do podnoszenia efektywności sprzedaży. Dział handlowy to kluczowa i jednocześnie niezwykle kosztowna część firmy i jako taki jest pierwszy kolejce do stosowania usprawnień biznesowych bo wiara w niezastąpionego KAMa z teczką pełną wizytówek już się skończyła tak jak wiara w czarownice.
